| ||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
 | ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
|
|
Руководителю предприятия. Внедрение системы автоматизации, основныепроблемы и задачи Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинствеслучаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению. Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:
Теперь опишем эти пункты подробнее: Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии. Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первыйвзгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященногореорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он являетсяболее глобальным и включает в себя не только методологии управления, нотакже философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинстворуководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта,своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о егосостоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описатьв каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия илинабор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения,дело достаточно быстро заходит в тупик. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором,влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации.Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированнойсистемы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятиидолжным образом, как определенный последовательный процесс. К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальныйподход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляетсобой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многомне является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта,который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, ноуже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедренияавтоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализоватьвсе те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать.В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлеченияпрофессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов простоне сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однаконужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложныйвопрос. Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельностипредприятия. Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятииобычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологийведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектахего деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования,строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы.Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако,этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследованияобычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованныхдополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре,устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистическиеиздержки, а также существенно сократить время исполнения различных этаповосновных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизироватьхаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под терминомреорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западномпонимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческойдеятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек,где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активноститекущей коммерческой деятельности. Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принциповведения бизнеса. Эффективно построенная информационная система не может не внести измененийв существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а такжеуправления бизнес-процессами. Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративнойинформационной системы, являются модули управленческого учета и финансовогоконтроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определенокак центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственностиего руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого изтаких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективныйинструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов. При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальнуюи достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временныхзадержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётсяруководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов,которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче.Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыклипринимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к нейне приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципеимеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако частоон негативно отражается на объективности менеджмента. Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управлениебизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном полетечение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированнойсистеме создается автоматически, на основании первичного документа, открывшегопроцесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируюти, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполненк определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании егосистемой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмовценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственныймодуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельныекомплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системойсоздаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующимобразом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполненточно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные вариантынеустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д.,поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственнымза него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создатьуправленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствийили уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системыуправления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокитыускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособностьи рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности,компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующаяпроизводственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и внее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы,которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия. Сопротивление сотрудников предприятия При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаеввозникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое являетсясерьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать илисущественно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческимифакторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например,кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологическитяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратитьсвою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственностиза свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизироватьсвой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственнойгруппе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вестиразъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:
Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка насотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычныхрабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии.Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленнойэксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела,как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами(поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы).В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиватьсяпод предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямомуназначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительнойработы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы,руководителя группы Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой,затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системыи дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызванодвумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересованов том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативнорешать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы,а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существеннодешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группыявляется залогом успешной реализации проекта внедрения. Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы иадминистратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерныхтехнологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнесаи управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимаетдолжность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второйи в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрениисистем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного.Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
Заключение Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационнойсистемы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно,каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и привнедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительногорассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуютпрофессиональные бизнес-консультанты. Выводы:
|
|
|
| ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
| ||||||||||||||||
|